• Андрей Крам

Экономическая эффективность аутсорсинга: решаем главное ограничение


Сегодня хочу затронуть вопрос эффективности аутсорсинга в целом и аутсорсинга ремонтно-сервисной службы в частности. Аутсорсинг зло или благо? Почему аутсорсинг часто несет не экономическую цель, а лишь политическую или статистическую (для повышения производительности)?


Начнем с того, что если рассматривать любой аутсорсинг «в лоб», то возникает банальный конфликт интересов, состоящий из двух ключевых факторов:


1. Фактор «цена-качество». Заказчик аутсорсинга хочет получать качественную и дешевую услугу. Исполнитель же (аутсорсер) мотивирован заработать как можно больше денег, затрачивая на это минимум ресурсов. Другими словами, мотивация аутсорсера – дать минимально допустимый уровень качества за максимально допустимую цену.

2. Фактор «количество». Аутсорсер мотивирован оказать как можно большее количество оплачиваемых услуг, в то время как Заказчик мотивирован существенно снижать объем заказываемых услуг. Если мы ремонтно-сервисная компания, то наш доход зависит от количества оказываемых услуг (ремонтов), также как и доход аутсорсинговой транспортной компании зависит от количества заказываемых у них машиночасов. Кстати, именно поэтому можно наблюдать в договорах заказчика с аутсорсинговой компанией пункты о минимальном объеме заказа. Например, если вам требуется машина на 2 часа в сутки, вы обязаны платить за 4 часа, а если на 5 часов, то за 8 часов.

Именно эти факторы в 95% случаев являются причиной того, что аутсорсинг не позволяет достичь экономических целей сотрудничества.

Что же делать? Необходимо объединить аутсорсера и заказчика общей мотиваций. Например, оплата ремонтно-сервисной компании должна быть рассчитана не от количества ремонтов и закупленных запчастей, а от количества часов работы техники.


Если утрировать этот подход, его можно формализовать в следующий парадокс:

Доход аутсорсинговой ремонтной компании тем больше, чем МЕНЬШЕ проведенных ремонтов. Каждый час работы обслуживаемой техники является затратами для Заказчика и доходом для Исполнителя. При таком подходе конфликт мотивации решён.


Конечно, понимание и внедрение одного этого принципа взаиморасчетов является необходимым, но недостаточным условием. Но остальные моменты можно отнести к технологическим, и их внедрение намного проще «ложится» на благодатную почву правильной мотивации.


В заключении обозначу два важных, но не единственных условия работы по обозначенному принципу:

1. Долгосрочные отношения, чтобы у аутсорсера не возникало желания искусственно снижать количество ремонтов в ущерб будущему периоду.

2. Передача функций планирования ремонтов и контроля над соблюдением правил эксплуатации техники аутсорсинговой компании.

Практика нашей команды показывает, что внедрение такого подхода достаточно сложно в организационном плане, но получаемые эффекты того стоят.

Просмотров: 44Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все