• Андрей Крам

Три сосны план-фактного анализа затрат

Заблудиться в трех соснах при попытке оценить плановые и фактические затраты? Увы, это случается. Как избежать этого и элементарным управленческим отчетом вывести компанию на новый уровень? Рассмотрим несколько примеров и ответим на эти вопросы.


Немного забегу вперед и обозначу эти самые сосны, в которых часто блуждает менеджмент:

Сосна 1: План затрат на период (год, квартал, месяц, неделя, д3ень).

Сосна 2: Факт затрат за период.

Сосна 3: «План под факт» затрат за период.


Итак, в любом бизнесе возникает необходимость планирования затрат на закупки/транспорт/ремонты и пр. на какой-либо период (для нас период не принципиален). Руководитель функции (по традиции возьмем транспортный департамент) утверждает бюджет затрат и отправляет на согласование в Центр (УК).

Центр анализирует свои финансовые возможности и либо утверждает присланные затраты, либо устанавливает некий лимит, в который функция должна вписаться. Для примера возьмем утвержденный плановый бюджет затрат в размере 13 млн рублей за 1 квартал (сосна 1).


По итогам периода происходит сравнение планируемых затрат и фактических (сосна 2). Руководитель функции отчитывается о затратах и возникают три возможные ситуации, на которые следует реакция руководителей Центра.

Это может показаться удивительным, но ни одна из реакций руководства по итогам квартала не является адекватной, т.к. представленных данных недостаточно для формирования каких-либо выводов об эффективности работы.

Необходимо добавление еще одного столбца, который часто называется «план под факт» или «скорректированный план» (сосна 3). Данный столбец рассчитывается путем применения нормативной базы к фактическому объему работы, выполненному за период. В большинстве случаев «план под факт» отличается от «плановых затрат» из-за возникающих изменений в объемах и структуре выполненных работ. Каждый новый (фактический) объем работ дает нам новую базу для сравнения и оценки эффективности.

Рассмотрим ситуации, когда реакция руководства может коренным образом отличаться от указанной ранее.

Как видно, при сравнении фактических затрат с «план под факт», а не с «плановые затраты» коренным образом меняется и реальная картина по эффективности работы функции и, соответственно, реакция руководителей Центра.

Приведу другой пример. Предположим: у нас есть потребность в доставке продукции клиентам. Запланированные затраты на доставку 10 заказов: 100 000 рублей, необходимо выполнить 10 доставок (по 10 000 рублей каждая). Но так получилось, что количество заказов и доставок сократилось до 6 единиц, а фактические затраты на доставку этих заказов составили 70 000 рублей.

При простом сравнении фактических затрат с плановыми мы достигли экономии в размере 30 000 рублей (100 000 – 70 000 = 30 000) и достойны премии за экономию.

При сравнении фактических затрат с затратами «план под факт» мы допустили перерасход в размере 10 000 рублей и точно не можем претендовать на премию.

«План под факт» считается, как фактический объем работ (6 рейсов) умноженный на норматив затрат (10 000 рублей).

Внедрение автоматизированного расчета скорректированного плана (план под факт), когда фактический объем работ по каждому типу работы умножается на нормативные затраты по каждому типу работ, позволяет принимать верные управленческие решения и обоснованно применять мотивационные инструменты.

Просмотров: 44Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все