• Андрей Крам

Операционные планирование и контроль – ключ к оживлению бизнеса

«AS IS»


Все чаще замечаю, что в структурах крупных предприятий особое внимание уделяется годовому, квартальному и месячному планированию и контролю.

Куча производственных, маркетинговых, коммерческих, экономических и прочих структур только и заняты тем, чтобы сформировать верхнеуровневые планы, а потом, по результатам какого-то отчетного периода представить план-фактный анализ.


Результатами такого управления являются отклонения, повлиять на которые, как правило, уже нет возможности. Фиксация факта, да еще и с задержкой во времени. Мы называем это «мертвым управлением». Повлиять на ситуацию можно несколькими способами:

  • Корректировка производственных программ, планов продаж и бюджета.

  • Мотивация персонала по фактическому результату.

  • Административное воздействие в виде совещаний, благодарностей и выговоров.


По нашей оценке, данные инструменты дают не более 10% эффекта от возможного. Ведь, по сути, не получается дотянуться до главных источников сбоев, потерь, отклонений, а также улучшений, экономии и пр., до операционного персонала и самих операций. Все наши планы, даже если они недельные, касаются только руководителей среднего звена. Если мы начинаем затрагивать начальников смен, участков или даже мастеров, то это сразу повышает эффективность управления до 40%. Но где же остальные 60%? Ответ прост. 60% потенциальной экономии лежит в вопросе операционного (суточного, или даже часового) планирования и контроля, который касается тех ресурсов, которые эти операции выполняют.


Можно сколько угодно мотивировать начальника производства на исполнение 100% заказов «точно в срок», но он никогда этого не достигнет ввиду того, что весь операционный персонал будет жить в режиме творчества, принимая массу интуитивных решений, приводящих к отклонениям и сбоям. Казалось бы, я говорю о банальных вещах. Но много ли компаний могут похвастаться тем, что у них существует практика суточного планирования для каждого сотрудника? Наверняка, многие скажут, что да, у нас каждый день формируется перечень задач для всех работников. Они формируются на планерках, на бумаге или устно, на весь отдел сразу или на всю функцию. Конечно, это лучше, чем ничего, но тут и близко нет никаких 60%. Только если формирование заданий основано на существующих нормативах трудоемкости и времени, а также основано на тянущей системе от сроков отгрузки заказов и привязано к конкретным людям или ресурсам, можно говорить о том, что наши планы корректны и все сотрудники нашей компании буду делать то, что нужно, в нужное время и в заданные сроки.


«TO BE»


Формирование правильного операционного плана возможно только в случае глубокой автоматизации. Никакой сверхчеловек не может держать в голове всю требуемую информацию для принятия операционных решений. Например, для принятия решения о том, что закупать, необходимо не просто иметь набор заявок, но и понимать, какой материал требуется более срочно, какие остатки есть на всех уровнях складов, какие материалы уже закуплены и находятся в пути, по каким материалам уже заключены договора, и они планируются к поставке. Также нужно держать в голове сроки поставки по каждому виду материалов, виды применяемых закупок и пр. А если еще есть и буферы запасов по некоторым материалам, то нужно знать их величину и точку заказа. Исходя из всего этого, очевидно, что человек не в состоянии ежедневно анализировать эти данные и формировать суточные задания для каждого менеджера по закупкам.


Если взять производственный блок, то там вопросов не меньше, а в разы больше. В том же мелкосерийном производстве требуется понимание планового уровня загрузки производственных участков, структуры изделия, трудоемкости каждой операции, производительности каждого станка и человека, количества этих станков и людей, а также сроков проведения плановых ТО и ремонтов, ну и сроков изготовления, естественно. Так каким образом можно спланировать работу каждого сотрудника и каждого станка и быть уверенным, что мы не планируем простои, формирование незавершенного производства и не генерируем срывы сроков заказов? Ответ есть. Нужно поручить эти задачи ИТ-системе, настроенной по тянущему принципу и оснащенной всей необходимой информацией и алгоритмами. Таким образом, у нас появится возможность превратить операционный персонал в исполнителей и снять с них функцию постановки задач самим себе.




Но если пойти дальше, то умение операционно планировать это необходимое, но недостаточное условие. Чтобы наши планы были «живыми», а не «мертвыми», как годовые, квартальные, месячные и даже недельные, нам необходимо научить снимать фактические данные в режиме реального времени. Это позволит нам постоянно актуализировать операционные планы и перестраивать очереди заданий. Естественно, это тоже должно производиться в автоматизированном режиме, и тут нам поможет цифровизация.

Ниже пример типовой модели операционного управления распределительным и сортировочным центром:





Кстати, актуальный ныне «интернет вещей» родился именно из необходимости операционного контроля состояния ресурсов, процессов, заказов, с последующей корректировкой операционных планов.


Важно отметить, что речь идет не только про планирование производства, но и про планирование закупок, оплат, доставок продукции, работы складов, разработки конструкторской документации и прочих аспектов деятельности компаний.


Буду рад, если кто-то поделится своим опытом внедрения автоматизированного операционного планирования. Я знаю лишь одно предприятие, где подобный подход внедрен полностью.

Просмотров: 33Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все