Котлеты отдельно, ГСМ помашинно: управление транспортными затратами на простом примере
Нередко приходится сталкиваться с таким парадоксом: управленческий персонал, призванный оперативно управлять деятельностью компаний, пытается это делать посредством годовых и квартальных бюджетов/лимитов с помощью холдинговых корпоративных ERP, - инструментов, предназначенных для агрегирования месячных и квартальных данных и в принципе не годящихся для оперативного управления. Однажды мне пришлось подбирать максимально практичные и наглядные примеры для экономической службы крупной логистической компании, чтобы объяснить, почему они контролировали, контролировали расходы ГСМ, да не выконтролировали 😊
Суть была в том, что контроль велся в суммовом выражении без привязки к объемам транспортной работы (тонно-километрам, километрам, моточасам и пр.). Затраты на ГСМ были запланированы на год и поквартально. Финансово-экономическая служба каждый квартал оценивала перерасходы ГСМ, уменьшая лимит оставшегося периода. Естественно, в начале 4 квартала весь годовой бюджет был исчерпан. Что делать? Попытки ФЭО заблокировать дальнейшие оплаты за топливо, естественно, ни к чему не привели. Останавливать перевозки никто не собирался. Попытки демотивации руководителей филиалов и других ответственных лиц влекли за собой массу оправданий причин перерасхода (причем, не все оправдания были лишены смысла). В итоге, в конце года подсчитывался перерасход бюджета, увольнялись «виноватые», формировался новый бюджет на следующий год, и картина повторялась снова и снова. Знакомая ситуация?
Итак, про котлеты. Мои попытки обосновать необходимость операционного контроля над расходом каждого литра топлива каждой единицы транспорта не имели успеха, пока я не привел пример с рабочими столовыми.
Представим, что у нас стоит задача не допустить необоснованного перерасхода по статье затрат «мясо», из которого делаются котлеты для рабочих в столовых.
Надо накормить 200 рабочих. 2 котлеты полагается на обед. 400 котлет в день. 365 дней в году. 146 000 котлет в год. Есть норматив, сколько котлет получается из 1 кг. мяса. Планируем сколько мяса надо купить в год, умножаем на стоимость килограмма и получаем бюджет затрат. Тут все понятно. Но как теперь добиться того, чтобы не случались большие перерасходы по итогам года или квартала?
В идеале, необходимо поставить контроль над каждым рабочим во время каждого обеда. Тогда рабочий, да и работники кухни будут понимать, что в случае, если кто-либо получит за обед и съест 3 котлеты или возьмет парочку домой на ужин, он сразу будет высвечен в планфактном отчете, формируемом ежесуточно. Тут же поступит вопрос о причинах подобного перерасхода, с последующими оргвыводами. При таком контроле перерасход котлет существенно сокращается. Также необходим контроль над самой кухней, что выглядит намного более простой задачей (объем поступающего на кухню мяса и количество изготовленных котлет, исходя из нормативов), а кроме того необходимо контролировать закупки (количество потраченных средств и количество поставленного мяса). Три ступени контроля приведут к тому, что в нашей закупочно-производственной цепочке не останется места для злоупотреблений или разгильдяйства.
Оптимизируем потребление котлет, и только потом оптимизируем закупку мяса – не наоборот.
Только после того, как я наложил пример с необходимостью контроля съедаемых котлет каждым рабочим на необходимость контроля расхода топлива по каждой единице транспортного средства, у финансово-экономической службы наступило прозрение о необходимости постановки такого планирования и контроля и, следовательно, внедрения специализированного ПО для планирования и контроля ГСМ, запчастей, шин, АКБ и пр. на основании нормативной базы (кстати, показания топливных датчиков без использования нормативов абсолютно бесполезны).
За свою практику мы внедрили десяток подобных проектов именно для авто и ж.д. транспорта. Самый крупный успех – это экономия 10 млн. долларов в год на парке из 3400 ед. транспорта.